Ein neues Projektteam arbeitet höflich zusammen. Kurz darauf häufen sich Diskussionen, später werden Aufgaben verlässlicher erledigt. Wer solche Situationen aus dem Berufsalltag kennt, findet im Tuckman-Modell eine eingängige Sprache dafür. Doch Teamentwicklung im MBA verlangt mehr als die Zuordnung zu einer von fünf Phasen: Du solltest prüfen, was Du tatsächlich beobachtest und was das Modell lediglich als mögliche Erklärung anbietet.
Dieser Beitrag richtet sich besonders an berufserfahrene Fachwirte, Betriebswirte, Bilanzbuchhalter, Techniker und Meister, die sich auf ein Managementstudium vorbereiten. An einem ausdrücklich fiktiven Unternehmensfall übst Du, eine bekannte Theorie kritisch anzuwenden. Es geht weder um eine psychologische Diagnose einzelner Personen noch um einen garantierten Weg zu einem leistungsfähigen Team.
Warum Teamentwicklung zur MBA-Vorbereitung passt
Für das bei GrandEdu Media öffentlich angebotene MBA-Programm nennt der offizielle Flyer der Hochschule Burgenland das Modul „Methoden moderner Teamarbeit“. Dazu gehören Führung und Zusammenarbeit, Personalentwicklung sowie Managementtechniken. Daraus folgt keine Zusage, dass Tuckmans Modell in einer bestimmten Prüfung vorkommt. Es ist hier eine selbst gewählte Lernübung für den Transfer von Berufserfahrung in begründete Managementanalyse.
Dein Praxiswissen liefert gute Ausgangsfragen: Warum verändert sich die Zusammenarbeit? Welche Beobachtung spricht für eine Erklärung? Und welche zusätzliche Information würde gegen sie sprechen? Diese Fragen sind hilfreicher als der Versuch, Kolleginnen und Kollegen möglichst schnell mit einem Phasenetikett zu versehen.
Vier ursprüngliche Phasen und eine spätere Ergänzung
Bruce W. Tuckman entwickelte 1965 ein Modell auf Grundlage einer Auswertung von 50 Veröffentlichungen über kleine Gruppen. Der mit Genehmigung nachgedruckte Originalaufsatz „Developmental Sequence in Small Groups“ unterscheidet zwischen zwischenmenschlichen Beziehungen und aufgabenbezogenen Aktivitäten. Die vier Begriffe lassen sich knapp so einordnen:
| Begriff | Gedanke des Modells |
|---|---|
| Forming | Orientierung: Aufgaben, Grenzen und Erwartungen kennenlernen. |
| Storming | Auseinandersetzung: Widerstände und Konflikte um Zusammenarbeit oder Anforderungen. |
| Norming | Gemeinsame Normen und Zusammenhalt entwickeln; relevante Sichtweisen austauschen. |
| Performing | Die Arbeitsstruktur unterstützt die Aufgabe; Rollen werden funktional genutzt. |
Tuckman und Mary Ann C. Jensen ergänzten 1977 „Adjourning“, also den Abschluss beziehungsweise die Auflösung der Gruppe. Der öffentlich lesbare Abstract ihrer Folgearbeit nennt zugleich eine wichtige Grenze: Von 22 ausgewerteten Studien prüfte nur eine ausdrücklich die ursprüngliche Phasenhypothese. Die Autoren empfahlen weitere empirische Forschung. Ein verbreitetes Modell ist deshalb nicht automatisch ein ausnahmslos bestätigtes Ablaufgesetz.
Der Denkfehler: Aus einer Reihenfolge wird ein Kalender
„In Woche drei sind wir im Storming“ klingt präzise, liefert aber noch keinen Beleg. Bereits Tuckmans Originalarbeit problematisiert die Übertragbarkeit zwischen unterschiedlichen Gruppensituationen und unzureichende Zeitdaten zur Bestimmung von Entwicklungsgeschwindigkeiten. Daraus lässt sich kein allgemeiner Terminplan für heutige Projektteams ableiten.
Für Deine MBA-Analyse bedeutet das: Nutze die Phasen als Suchhilfe für Beobachtungen, nicht als Uhr. Notiere zunächst das Verhalten und erst danach eine mögliche Deutung. Wenn ein Team unterschiedliche Kundenerwartungen diskutiert, ist „Storming“ eine Interpretationsidee – nicht die vollständige Erklärung des Problems.
Fiktiver Fall: Ein Team entwickelt ein neues Serviceportal
Vier Beschäftigte aus Kundenservice, IT, Vertrieb und Rechnungswesen sollen ein Serviceportal konzipieren. Im ersten Treffen stimmen alle dem Ziel zu. Im zweiten Treffen wird die Diskussion angespannter: Der Vertrieb möchte möglichst viele Funktionen, der Kundenservice einen einfachen Ablauf, die IT einen begrenzten Entwicklungsumfang. Später vereinbart das Team einen kleinen Testumfang und liefert einen gemeinsamen Entwurf.
Die einfache Geschichte wäre: erst Forming, dann Storming, anschließend Norming und Performing. Für eine anspruchsvollere Bearbeitung solltest Du dieselben Beobachtungen jedoch gegen andere Erklärungen prüfen.
Höflichkeit beweist noch keine gemeinsame Orientierung
Die Zustimmung im ersten Treffen könnte bedeuten, dass alle das Ziel verstanden haben. Vielleicht verstand jede Person unter „Serviceportal“ aber etwas anderes. Als Vorbereitung könntest Du im Fallbeispiel jede Person den gewünschten Nutzen und die wichtigsten Grenzen in eigenen Worten beschreiben lassen. Erst die Antworten würden zeigen, ob das Team über dieselbe Aufgabe spricht.
Eine lebhafte Diskussion ist nicht automatisch ein Beziehungskonflikt
Die unterschiedlichen Funktionswünsche könnten auf einen ungelösten sachlichen Zielkonflikt hinweisen. Vielleicht fehlt auch eine belastbare Aufwandsschätzung. Eine passende Empfehlung wäre dann, Anforderungen und technische Möglichkeiten genauer zu prüfen. Ein Teambuilding-Termin allein würde die fehlenden Informationen nicht liefern.
Damit widersprichst Du nicht grundsätzlich dem Phasenmodell. Du verhinderst lediglich, dass ein Begriff die Untersuchung ersetzt. Formuliere beispielsweise: „Die Diskussion ist mit einer Auseinandersetzungsphase vereinbar; im vorliegenden Fall sind zugleich unklare Anforderungen und fehlende Aufwandsdaten plausible Erklärungen.“
Ein fertiger Entwurf ist noch kein dauerhafter Leistungsnachweis
Der gemeinsame Testumfang ist ein Fortschritt. Ob die Zusammenarbeit dauerhaft trägt, lässt sich aus diesem einen Ergebnis nicht ablesen. Im fiktiven Fall könntest Du zusätzlich betrachten, wie das Team mit einer neuen Anforderung umgeht: Werden Entscheidungen begründet? Bleiben Vereinbarungen nachvollziehbar? Werden Probleme rechtzeitig benannt?
Solche Fragen sind eigene Analysevorschläge für die Übung. Sie sind weder ein standardisierter Tuckman-Test noch eine verbindliche MBA-Prüfungsrubrik.
So wird aus dem Modell eine überprüfbare Lernaufgabe
Wähle eine kurze, anonymisierte Situation aus Deiner Erfahrung oder bleibe bei unserem erfundenen Fall. Erstelle zwei getrennte Notizen: In der ersten steht nur, was geschehen ist; in der zweiten stehen mögliche Erklärungen. „Zwei Personen widersprachen dem Vorschlag“ ist eine Beobachtung. „Die Gruppe steckt im Storming“ ist eine Deutung.
Ergänze anschließend eine alternative Erklärung und eine Information, die Du noch benötigst. Deine Empfehlung sollte an diesem Informationsbedarf ansetzen. Im Serviceportal-Fall wäre ein abgegrenzter Anforderungsabgleich konkreter als „Das Team muss die nächste Phase erreichen“.
Überprüfe auch die Reichweite Deiner Aussage. Ein einzelner Projektverlauf erlaubt keine Behauptung über alle Teams eines Unternehmens. Für eine schriftliche Bearbeitung kennzeichnest Du Quelle, Fallannahmen und eigene Übertragung getrennt. So zeigst Du nicht nur, dass Du ein Modell kennst, sondern auch, wo Du es bewusst nicht überdehnst.
Fachliche Vorbereitung und MBA-Zugang sind verschiedene Fragen
Der MBA Entrepreneurship und Global Business Strategy bei GrandEdu Media ist öffentlich verfügbar. Die aktuelle Hochschulseite zum konkreten Programm nennt drei alternative Zugangsprofile:
- Bachelor mit 180 ECTS, Äquivalent oder höherer Abschluss und zwei Jahre einschlägige Berufserfahrung;
- Universitätsreife und vier Jahre Berufserfahrung, davon mindestens zwei Jahre facheinschlägig;
- abgeschlossene Berufsausbildung und fünf Jahre Berufserfahrung, davon mindestens zwei Jahre facheinschlägig.
Über die Aufnahme entscheidet die Lehrgangsleitung nach Prüfung vollständiger Unterlagen. Ein beruflicher Fortbildungsabschluss oder Erfahrung in Teamführung allein ist deshalb keine pauschale Zulassungszusage. Die fachliche Beschäftigung mit Tuckman ersetzt keinen Zugangsnachweis.
Zulassung, mögliche Anrechnung früher erworbener Kompetenzen und tatsächliche Studiendauer bleiben getrennte Fragen. Die Hochschule nennt eine mögliche Anrechnung von bis zu 60 ECTS; ob und in welchem Umfang Leistungen zählen, wird individuell geprüft. Die veröffentlichte Regelstudiendauer beträgt vier Semester. Daraus folgt keine persönliche Garantie auf Anerkennung oder Verkürzung.
Ein direkter MBA-Einstieg kann bei erfüllter Zulassungsgrundlage Zeit sparen, Doppelungen vermeiden und zum gewünschten Managementfokus passen. Ein Bachelor zuerst kann sinnvoller sein, wenn die Zugangsbasis fehlt, Du breitere fachliche Grundlagen aufbauen möchtest oder bestimmte Berufswege und persönliche Lernziele dafür sprechen. Die passende Entscheidung ergibt sich aus Deinem Profil, nicht aus einer allgemeinen Rangfolge.
FAQ zur Teamentwicklung im MBA
Muss ich für diese Vorbereitung schon Führungskraft sein?
Nein. Du kannst auch Zusammenarbeit aus einer Fach- oder Projektrolle beschreiben. Trenne dabei Deine Beobachtung von einer Bewertung anderer Personen. Die programmspezifische Zulassung wird unabhängig davon geprüft.
Soll ich jedem Teammitglied eine Phase zuordnen?
Nein. Das Modell betrachtet Gruppenentwicklung, nicht persönliche Reifegrade. Im Lernfall analysierst Du die Zusammenarbeit und die Aufgabe; Du diagnostizierst keine einzelnen Kolleginnen oder Kollegen.
Kann ich allein mit den Phasennamen eine Empfehlung begründen?
Das wäre zu wenig. Zeige, welche Beobachtung Deine Deutung stützt, welche Alternative Du geprüft hast und warum die empfohlene Maßnahme zum konkreten Problem passt.
Fazit: Gute MBA-Analyse bleibt größer als das Etikett
Teamentwicklung im MBA lässt sich mit Tuckman anschaulich diskutieren. Entscheidend ist aber, das Modell nicht mit einem festen Zeitplan oder einer vollständigen Diagnose zu verwechseln. Berufserfahrung wird akademisch besonders nützlich, wenn Du Beobachtungen präzise beschreibst, mehrere Erklärungen prüfst und die Grenzen Deiner Empfehlung offenlegst.
Du möchtest Deinen nächsten Bildungsweg einordnen? Nutze die persönliche Beratung bei GrandEdu Media und besprich fachliche Vorbereitung, Zulassung und mögliche Anrechnung jeweils gesondert.