Ein Projektplan kann überzeugend wirken und trotzdem eine entscheidende Schwachstelle enthalten. Vielleicht ist die technische Lösung durchdacht, aber niemand hat Zeit für die Einführung. Vielleicht stimmen Budget und Termine, während eine wichtige Schnittstelle ungeprüft bleibt. Wer sich auf einen MBA vorbereitet, kann genau an dieser Lücke zwischen Plan und Umsetzung arbeiten: mit einem Pre-Mortem.
Die Übung ist besonders für berufserfahrene Fachwirte, Meister und Techniker interessant. Sie bringt praktische Erfahrung in eine strukturierte Managementfrage: Angenommen, unser Vorhaben wäre gescheitert – welche Erklärung müssten wir dann ernst nehmen? Dieser Artikel zeigt eine eigenständige MBA-Vorbereitungsübung mit einem fiktiven Betriebsbeispiel. Sie ersetzt weder eine vollständige Risikoanalyse noch eine fachliche Freigabe.
Was ein Pre-Mortem im MBA-Kontext bedeutet
Beim Pre-Mortem wird vor dem Projektstart ein Misserfolg gedanklich angenommen. Das Team sucht anschließend mögliche Ursachen. Gary Klein beschreibt die Methode auf seiner eigenen Website. Der Perspektivwechsel ist der Kern: Nicht den Plan verteidigen, sondern einen vorgestellten Fehlschlag erklären.
Davon zu unterscheiden sind ein Rückblick nach einem tatsächlich gescheiterten Projekt und eine Szenarioanalyse mit mehreren möglichen Entwicklungen. Das Pre-Mortem konzentriert sich hier auf ein bestimmtes Vorhaben und ein angenommenes negatives Ergebnis. Seine Aussagen bleiben zunächst Vermutungen. Eine einleuchtende Geschichte ist noch kein Nachweis.
Das Übungsprojekt: digitale Schichtübergaben einführen
Ein fiktiver Fertigungsbetrieb will handschriftliche Übergaben durch ein digitales System ersetzen. Eine erfahrene Industriemeisterin koordiniert das Vorhaben. Die Anwendung soll Informationen über Störungen, offene Arbeiten und Materialengpässe für die nächste Schicht verfügbar machen. Der geplante Einführungstermin steht fest; die Schulung ist vorgesehen.
Für die Übung formuliert das Team einen konkreten angenommenen Misserfolg: Drei Monate nach Einführung sind wesentliche Übergabeinformationen weiterhin unvollständig, sodass die Folgeschicht regelmäßig nachfragen muss. Das ist präziser als „Die Digitalisierung ist gescheitert“. Es benennt einen beobachtbaren Zustand und vermeidet, Software, Mitarbeitende oder Projektleitung vorschnell verantwortlich zu machen.
Diese Festlegung entscheidet über die Qualität der Antworten. Wer ein zu allgemeines Scheitern vorgibt, erhält meist allgemeine Sorgen. Ein klar abgegrenztes Ergebnis erleichtert es, Ursachenketten zu untersuchen.
Zuerst mögliche Ursachen sammeln, dann Belege verlangen
Unabhängige Überlegungen statt sofortiger Verteidigung
Als selbst gewählte Übungsregel notiert jede beteiligte Person zunächst allein mögliche Erklärungen. Anschließend werden sie ohne unmittelbare Rechtfertigung des Plans gesammelt. Die Betriebspraktikerin denkt an Zeitdruck beim Schichtwechsel, die IT-Fachkraft an fehlende Zugriffsrechte, der kaufmännische Kollege an ungeklärte laufende Betreuungskosten.
Die folgende Gestaltung ist eine eigene Lernübung auf Grundlage des Perspektivwechsels: erst mögliche Ursachen notieren, dann deren Aussagekraft prüfen. Rollen, Projekt und Prüfvorschläge sind vollständig fiktiv. Die Übungsregeln sind keine allgemeingültigen Vorgaben für jeden Pre-Mortem-Workshop.
Aus einer Vermutung eine prüfbare Frage machen
„Die Belegschaft akzeptiert das System nicht“ klingt nach einer Erklärung, ist aber unscharf. Die Gruppe formuliert genauer: „Die Eingabemaske verlangt Angaben, die während der Übergabe noch nicht vorliegen.“ Jetzt lässt sich prüfen, ob das tatsächlich zutrifft: durch einen begleiteten Test mit realistischen Übergaben, nicht allein durch eine Meinungsabfrage.
Für jede wichtige Vermutung hält die Übungsgruppe fest, welche Beobachtung sie stützen und welche sie abschwächen würde. Fehlen Zugriffsrechte wirklich, sollten betroffene Rollen bestimmte Funktionen nicht öffnen können. Funktionieren alle Rollen im Test, wird diese Ursache weniger plausibel. So verhindert die Gruppe, dass eine anschauliche Befürchtung automatisch zur vermeintlichen Tatsache wird.
Drei Ursachenketten und ihre Konsequenzen
Im fiktiven Beispiel lassen sich die Gedanken in drei unterschiedliche Arbeitsaufträge übersetzen. Die folgenden Maßnahmen sind Vorschläge für diese Übung, keine allgemeine Erfolgsgarantie.
- Zeitdruck: Wenn die Eingabe erst nach Ende der Schicht möglich ist, bleiben Informationen liegen. Die Projektleitung lässt deshalb vor der Einführung einen vollständigen Übergabeablauf unter realistischen Bedingungen beobachten. Unklar bleibt zunächst, ob die Ursache im Ablauf oder in der Bedienung liegt.
- Unklare Zuständigkeit: Wenn niemand offene Einträge vervollständigt, werden Lücken dauerhaft weitergegeben. Die Schichtleitung klärt, wer einen Eintrag abschließt und wer Rückfragen bearbeitet. Die Vereinbarung wird anhand konkreter Übergabefälle geprüft.
- Fehlende technische Verfügbarkeit: Wenn ein gemeinsames Endgerät während der Übergabe anderweitig genutzt wird, kann die Information nicht rechtzeitig erfasst werden. Die verantwortliche IT-Fachkraft überprüft die tatsächliche Verfügbarkeit im vorgesehenen Zeitfenster.
Bemerkenswert ist: Nicht jede Gegenmaßnahme besteht aus zusätzlicher Schulung. Manchmal muss der Prozess geändert, eine Verantwortung entschieden oder eine Ressource verfügbar gemacht werden. Genau diese Unterscheidung macht die Übung zu einer Managementaufgabe.
Wann das Ergebnis belastbar genug für eine Entscheidung ist
Eine lange Ursachenliste ist kein fertiger Projektbeschluss. Sinnvoll ist ein knappes Ergebnisprotokoll: angenommene Ursache, offener Nachweis, zuständige Person, vereinbarter Prüftermin und mögliche Anpassung. Danach entscheidet die verantwortliche Stelle, welche Prüfungen vor dem Start erforderlich sind und welche Risiken weiter beobachtet werden.
Die Übung sollte nicht zur Schuldzuweisung oder zu einer Sammlung immer dramatischerer Geschichten werden. Gegenfragen helfen: Liegt die Ursache im Einflussbereich des Projekts? Welche vorhandenen Vorkehrungen sprechen dagegen? Welche Information fehlt? Sicherheitsrelevante oder rechtliche Anforderungen benötigen weiterhin die zuständige Fachprüfung. Das Pre-Mortem schafft dafür Fragen, aber keine Freigaben.
Was beruflich Qualifizierte für einen MBA daraus mitnehmen
Die Übung verbindet Erfahrungswissen mit sauberer Begründung. Wer Abläufe aus Produktion, Handwerk oder Verwaltung kennt, kann konkrete Schwachstellen benennen. Für die akademische Vorbereitung ist der nächste Schritt wichtig: Beobachtung, Annahme und Schlussfolgerung auseinanderhalten. Pre-Mortem wird hier als freiwillige Vorbereitungsübung vorgestellt, nicht als zugesicherter Bestandteil einer bestimmten Lehrveranstaltung.
Beim öffentlich angebotenen MBA Entrepreneurship und Global Business Strategy nennt die Hochschule Burgenland derzeit drei Zulassungswege: Bachelor mit 180 ECTS oder gleichwertiger beziehungsweise höherer Abschluss plus zwei Jahre einschlägige Berufserfahrung; Universitätsreife plus vier Jahre Berufserfahrung, davon mindestens zwei facheinschlägig; oder abgeschlossene Berufsausbildung plus fünf Jahre Berufserfahrung, davon mindestens zwei facheinschlägig. Über die Aufnahme entscheidet die Lehrgangsleitung anhand der Unterlagen.
Zulassung, Anrechnung und Studiendauer sind getrennte Fragen. Die Hochschule nennt für den Lehrgang 120 ECTS und vier Semester Regelstudiendauer sowie die Möglichkeit, Anrechnungen individuell prüfen zu lassen. Ein Fortbildungsabschluss garantiert weder Zugang noch angerechnete Leistungen oder eine bestimmte Verkürzung.
Ein direkter MBA-Einstieg kann bei passender Zulassungsgrundlage und Managementzielen Zeit sparen und inhaltliche Doppelungen vermeiden. Ein Bachelor zuerst kann bei fehlender Zugangsgrundlage, gewünschter fachlicher Breite oder bestimmten Berufswegen sinnvoller sein. Entscheidend sind Ihre Voraussetzungen und Lernziele, nicht eine pauschale Rangfolge.
FAQ: Pre-Mortem als MBA-Vorbereitung
Muss ich dafür bereits ein MBA-Studium begonnen haben?
Nein. Sie können ein überschaubares eigenes Vorhaben als Lernübung verwenden. Betriebsinterne Informationen sollten Sie dabei vertraulich behandeln und für externe Diskussionen anonymisieren.
Kann ich die Übung allein durchführen?
Für eine erste Vorbereitung ja. Andere Perspektiven können jedoch blinde Flecken sichtbar machen. Eine allein erstellte Ursachenliste ersetzt keine Abstimmung mit den tatsächlich verantwortlichen Personen.
Beweist eine häufig genannte Ursache, dass das Projekt scheitern wird?
Nein. Häufigkeit ist kein Wahrscheinlichkeitsnachweis. Prüfen Sie die zugrunde liegenden Annahmen und vorhandene Gegenbelege, bevor Sie Maßnahmen oder Entscheidungen daraus ableiten.
Fazit: vorgestelltes Scheitern, reale Prüfaufträge
Ein Pre-Mortem im MBA-Kontext ist dann nützlich, wenn aus einer möglichen Erklärung eine überprüfbare Frage entsteht. Formulieren Sie das angenommene negative Ergebnis konkret, trennen Sie Vermutung und Beleg und halten Sie die Konsequenzen fest. Wenn Sie berufliche Erfahrung in ein Managementstudium einbringen möchten, besprechen Sie über den Kontakt zu GrandEdu Media Ihre Lernziele und die benötigten Bewerbungsunterlagen. Die individuelle Zulassungsentscheidung liegt bei der Hochschule.