Zwei Geschäftsbereiche melden denselben Jahresumsatz. Sind sie deshalb strategisch gleich stark? Nicht unbedingt: Entscheidend ist auch, wie groß ihr jeweiliger Markt ist, wie schnell dieser wächst und welchen Platz sie gegenüber Wettbewerbern einnehmen. Die BCG-Matrix im MBA macht solche Unterschiede sichtbar. Für Fachwirte, Techniker oder Meister, die sich auf akademische Managementaufgaben vorbereiten möchten, bietet sie einen überschaubaren Einstieg in die Portfolioanalyse.
Das folgende, vollständig fiktive Beispiel führt von einfachen Umsatzangaben zu einer begründeten Einordnung. Es ist eine eigenständige Lernübung, keine Investitionsempfehlung und keine Aussage über tatsächliche Unternehmen oder Prüfungsaufgaben.
Die BCG-Matrix: zwei Fragen statt einer Umsatzrangliste
Die Boston Consulting Group beschreibt die Growth-Share-Matrix als Instrument zur Priorisierung verschiedener Geschäftsbereiche. Sie verbindet Marktwachstum mit relativem Marktanteil. Daraus entstehen vier Felder. Die offizielle BCG-Erläuterung beschreibt die Grundstruktur und ihre ursprüngliche strategische Logik.
| Markt wächst | Relativer Marktanteil hoch | Relativer Marktanteil niedrig |
|---|---|---|
| Stark | Stars | Question Marks |
| Schwach | Cash Cows | Dogs / Pets |
Die Bezeichnungen sind Modellkategorien, keine Gütesiegel. Ein „Star“ garantiert weder Gewinn noch dauerhaften Erfolg. Ebenso beweist die Bezeichnung „Cash Cow“ für sich genommen keinen tatsächlich verfügbaren Zahlungsüberschuss. Dafür wären zusätzliche betriebliche Daten nötig.
Fallbeispiel: zweimal sechs Millionen Euro Umsatz
Ein erfundener Industriezulieferer betrachtet zwei Geschäftsfelder für dasselbe Berichtsjahr: Standardbauteile und Sensorbauteile. Beide erzielen sechs Millionen Euro Umsatz. Für die Übung definieren wir getrennte Produktmärkte mit vergleichbaren Umsatzdaten; sämtliche Werte und Grenzziehungen sind frei gewählt und keine Branchenkennzahlen.
Geschäftsfeld A: Standardbauteile
Der abgegrenzte Markt hat ein Umsatzvolumen von 20 Millionen Euro. Die eigenen sechs Millionen entsprechen einem Marktanteil von 30 Prozent. Der stärkste Wettbewerber erzielt vier Millionen Euro und damit 20 Prozent. Das gesamte Marktvolumen ist gegenüber dem Vorjahr um zwei Prozent gestiegen.
Für diese Übung berechnen wir den relativen Marktanteil als eigenen Marktanteil geteilt durch den Anteil des stärksten Wettbewerbers: 30 / 20 = 1,5. Das Geschäftsfeld ist damit in diesem Vergleich größer als sein stärkster Konkurrent. Gemeint ist nicht ein eigener Anteil von 150 Prozent am Gesamtmarkt, sondern ein Größenverhältnis zwischen zwei Anbietern.
Geschäftsfeld B: Sensorbauteile
Hier umfasst der definierte Markt 40 Millionen Euro. Sechs Millionen eigener Umsatz ergeben 15 Prozent Marktanteil. Der stärkste Wettbewerber kommt auf zwölf Millionen Euro, also 30 Prozent. Dieser Markt wächst gegenüber dem Vorjahr um zwölf Prozent.
Mit derselben Vergleichsregel ergibt sich 15 / 30 = 0,5. Das Geschäftsfeld erreicht die Hälfte des Anteils seines stärksten Wettbewerbers. Trotz identischen eigenen Umsatzes unterscheiden sich die beiden Positionen erheblich: A ist relativ stark in einem schwach wachsenden Markt, B relativ schwach in einem stark wachsenden Markt.
Die Zuordnung braucht ausdrücklich festgelegte Grenzen
Für unsere Rechnung setzen wir einen relativen Marktanteil ab 1 als hoch an. Marktwachstum ab acht Prozent gilt in dieser Übung als hoch. Die acht Prozent sind eine didaktische Annahme, keine allgemeingültige BCG-Vorgabe. Mit diesen Grenzen landet A im Feld „Cash Cow“, B im Feld „Question Mark“.
Die Umsatzgleichheit liefert also nicht die strategische Gleichheit. Das Rechenergebnis beantwortet jedoch noch nicht, welchem Bereich das Unternehmen Geld geben sollte. Auch B könnte hohe Margen erzielen; auch A könnte unter hohen Ersatzinvestitionen leiden. Solche Informationen enthält unsere Matrix nicht.
Was passiert, wenn Sie den Markt anders abgrenzen?
Die wichtigste Anschlussfrage lautet nicht „Welches Tier ist richtig?“, sondern „Worauf beruht die Einordnung?“. Betrachten Sie bei Sensorbauteilen nur eine bestimmte Anwendung oder Region, verändern sich möglicherweise Marktvolumen, Wettbewerber und Marktanteile. Ein internationaler Gesamtmarkt und eine lokale Nische sind nicht dieselbe Bezugsgröße.
Notieren Sie daher neben jeder Matrix, welche Produkte, Regionen, Umsatzgrößen und Zeiträume einbezogen wurden. Trennen Sie das Wachstum des Gesamtmarkts vom Wachstum des eigenen Unternehmens. Ein Geschäftsfeld kann schneller verkaufen, obwohl sein Markt stagniert; das ist eine andere Aussage als hohes Marktwachstum.
Eine kleine Zusatzaufgabe schärft das Verständnis: Verändern Sie nur die angenommene Wachstumsgrenze von acht auf 15 Prozent. B wandert dann vom „Question Mark“ zum „Dog“, obwohl seine Geschäftsdaten unverändert bleiben. Die Kategorie hängt somit auch von einer Analyseentscheidung ab. Begründen Sie die Grenze, bevor Sie daraus Konsequenzen ableiten.
Warum das Vier-Felder-Bild keine Entscheidung ersetzt
BCG diskutiert selbst die Grenzen der ursprünglichen Logik. Im Fachbeitrag „BCG Classics Revisited: The Growth Share Matrix“ von 2014 werden schnellere Veränderungen und weniger dauerhafte Wettbewerbsvorteile thematisiert. Marktanteil allein wird dort nicht als verlässlicher direkter Prädiktor langfristiger Leistung behandelt.
Für die Lernübung bedeutet das: Ergänzen Sie vor einer praktischen Entscheidung zumindest Fragen zu Deckungsbeiträgen, Zahlungsströmen, Investitionsbedarf, Kundenbindung und Wechselwirkungen zwischen Geschäftsbereichen. Ein kleiner Bereich kann beispielsweise eine technische Ergänzung liefern, ohne die ein größeres Angebot unvollständig wäre. Diese Verbindung würde in getrennten Feldern kaum sichtbar.
Eine nachvollziehbare MBA-Analyse erklärt deshalb zunächst die Datengrundlage, dann die Einordnung und schließlich deren Grenzen. Berufliche Erfahrung ist dabei hilfreich, wenn sie als überprüfbare Beobachtung eingebracht wird: Welche Kunden kaufen gemeinsam? Welche Produktionsmittel werden geteilt? Wo fehlen belastbare Marktdaten?
Die Lernübung im Kontext eines konkreten MBA-Angebots
Der öffentlich angebotene MBA Entrepreneurship und Global Business Strategy umfasst unter anderem Marketing und strategisches Management im globalen Kontext. Das offizielle Hochschul-Curriculum dokumentiert diese Bereiche. Unser BCG-Beispiel dient der fachlichen Vorbereitung; es behauptet nicht, dass genau diese Aufgabe Bestandteil einer Lehrveranstaltung oder Prüfung ist.
Nach den aktuell veröffentlichten Zugangsvoraussetzungen der Hochschule Burgenland bestehen für dieses Programm unter anderem folgende Wege:
- Bachelor mit mindestens 180 ECTS oder gleichwertiger beziehungsweise höherer Abschluss und mindestens zwei Jahre facheinschlägige Berufserfahrung.
- Hochschulreife und mindestens vier Jahre Berufserfahrung, davon mindestens zwei Jahre facheinschlägig.
- Abgeschlossene Berufsausbildung und mindestens fünf Jahre Berufserfahrung, davon mindestens zwei Jahre facheinschlägig.
Die Lehrgangsleitung entscheidet nach vollständiger Bewerbung individuell über die Zulassung. Ein beruflicher Fortbildungsabschluss allein ist deshalb keine Aufnahmegarantie. Zulassung, mögliche Anrechnung bis zu 60 ECTS und tatsächliche Studiendauer sind getrennt zu prüfen; das Programm ist regulär mit 120 ECTS und vier Semestern ausgewiesen.
FAQ zur BCG-Matrix im MBA
Ist ein hoher relativer Marktanteil gleichbedeutend mit hohem Umsatz?
Nein. Unser Beispiel zeigt: Derselbe Umsatz kann in unterschiedlich großen Märkten andere Anteile ergeben. Der relative Wert vergleicht hier zudem mit einem Wettbewerber, nicht nur mit dem Gesamtmarkt.
Muss ein „Question Mark“ automatisch weiterfinanziert werden?
Nein. Die Einordnung zeigt eine Kombination aus Wachstum und Wettbewerbsposition. Eine Entscheidung erfordert zusätzliche Daten sowie nachvollziehbare Ziele und Annahmen.
Direkter MBA-Einstieg oder zuerst Bachelor?
Ein direkter Einstieg kann bei erfüllten Zugangsbedingungen Zeit sparen, fachliche Doppelungen vermeiden und zu einem klaren Managementziel passen. Ein Bachelor kann sinnvoller sein, wenn die Zulassungsgrundlage fehlt, breitere Grundlagen gewünscht sind oder bestimmte Berufswege und persönliche Lernziele dafür sprechen. Keine Route ist pauschal überlegen.
Fazit: erst rechnen, dann die Aussage prüfen
Die BCG-Matrix im MBA hilft, Umsatz, Marktgröße und Wettbewerbsposition auseinanderzuhalten. Ihr größter Lernwert liegt nicht im schnellen Etikett, sondern im begründeten Vergleich. Rechnen Sie beide Geschäftsfelder nach und halten Sie fest, welche zusätzliche Information Ihre Bewertung verändern würde.
Wenn Sie Ihre berufliche Qualifikation und Ihre Studienziele einordnen möchten, nutzen Sie den Kontakt zu GrandEdu Media. Lassen Sie Zugang und mögliche Anrechnung gesondert klären, bevor Sie Ihre persönliche Studienplanung festlegen.