Ein externer Dienstleister bietet eine Leistung günstiger an als die eigene Abteilung. Ist Outsourcing damit die richtige Entscheidung? Für Fachwirte, Techniker und Meister mit Berufserfahrung klingt diese Frage vertraut. Wer Transaktionskosten im MBA verstehen möchte, schaut zusätzlich darauf, wie eine Zusammenarbeit organisiert wird: Wer klärt Anforderungen, prüft Ergebnisse und entscheidet bei Änderungen?
Dieser Beitrag übersetzt einen wirtschaftswissenschaftlichen Ansatz in ein selbst entwickeltes Lernbeispiel. Es geht nicht um eine allgemeine Empfehlung gegen Fremdvergabe, sondern um einen vollständigeren Vergleich. Der fiktive Betrieb und seine Entscheidungen sind keine realen Erfahrungsberichte. Das Beispiel ist eine ergänzende Vorbereitung auf analytisches Managementdenken, keine zugesagte MBA-Prüfungsaufgabe.
Was neben der eigentlichen Leistung Aufwand verursacht
Eine Konstruktion erstellen, ein Bauteil fertigen oder einen Transport durchführen: Das ist die vereinbarte Leistung. Davon zu unterscheiden ist der Aufwand, den Austausch anzubahnen, abzusprechen und zu steuern. Ronald Coase beschreibt in seiner Nobelpreis-Vorlesung zur Organisation der Produktion unter anderem die Suche nach Preisen, Verhandlungen, Verträge, Kontrollen und die Beilegung von Streitigkeiten als Transaktionskosten.
Gemeint sind nicht ausschließlich zusätzliche Rechnungen. Auch Arbeitszeit kann gebunden werden. Für unsere Lernübung lassen sich vier praktische Fragen stellen:
- Vor der Auswahl: Wie finden und beurteilen wir geeignete Partner?
- Vor dem Start: Wie genau müssen wir die erwartete Leistung beschreiben?
- Während der Zusammenarbeit: Wer stimmt Schnittstellen ab und prüft Ergebnisse?
- Bei Veränderungen: Wie werden neue Anforderungen und Uneinigkeiten geklärt?
Diese Fragen machen den Angebotspreis nicht unwichtig. Sie zeigen, welche Arbeit ein reiner Preisvergleich möglicherweise noch nicht berücksichtigt.
Ein Konstruktionsauftrag mit zwei sehr unterschiedlichen Varianten
Unser fiktiver Maschinenbaubetrieb benötigt technische Zeichnungen. Für eine vorhandene Standardhalterung liegt eine vollständige Vorlage vor. Mehrere Büros könnten die Zeichnung nach einer klaren Vorgabe aktualisieren. Eine erfahrene Technikerin prüft das Ergebnis anhand vereinbarter Kriterien. Hier sind Leistung und Übergabe vergleichsweise gut beschreibbar.
Beim zweiten Auftrag entwickelt der Betrieb eine neuartige Vorrichtung. Versuche zeigen laufend, dass Abstände, Befestigungen und Bewegungsabläufe geändert werden müssen. Konstruktion, Fertigung und Anwendung stimmen sich häufig ab. Ein externer Partner müsste sich in einen besonderen Arbeitsablauf einarbeiten und seine eigenen Abläufe darauf ausrichten.
Beide Aufträge heißen „Zeichnung erstellen“. Trotzdem sollte die Entscheidung nicht dieselbe Begründung haben. In der zweiten Variante werden laufende Abstimmung und Anpassung zu einem wesentlichen Teil der Zusammenarbeit. Unser Beispiel unterstellt diesen Unterschied; in einem echten Betrieb müsste er durch Beobachtungen und geeignete Unterlagen belegt werden.
Warum eine spezielle Investition Abhängigkeit schaffen kann
Oliver Williamson erläutert in seinem eigenen Rückblick auf die Transaktionskostenforschung die Bedeutung transaktionsspezifischer Investitionen. Solche Investitionen verlieren produktiven Wert, wenn sie in andere Verwendungen oder Beziehungen übertragen werden. „Spezifisch“ bedeutet deshalb nicht einfach „teuer“.
Im Lernfall könnte ein Büro viel Zeit in einen nur für diese Vorrichtung nutzbaren Prüf- und Abstimmungsablauf investieren. Der Betrieb wiederum könnte von schwer übertragbarem Wissen dieses Partners abhängig werden. Dann ist ein Wechsel nicht so einfach wie bei der Standardzeichnung. Ob tatsächlich eine starke Abhängigkeit entsteht, bleibt eine zu prüfende Annahme.
Nicht jede Einarbeitung ist schon eine hohe Spezifität
Kann das Büro die erworbenen Kenntnisse bei vielen anderen Kunden einsetzen, ist die Bindung möglicherweise geringer. Bleiben Dateien, Dokumentation und Übergaben gut nutzbar, kann auch der Betrieb leichter wechseln. Die entscheidende Frage lautet: Was wäre bei einer anderen Zusammenarbeit noch verwendbar – und welcher Wert ginge verloren?
Selbst leisten, vergeben oder die Zusammenarbeit anders gestalten?
Die offizielle Nobelpreis-Erklärung zu Williamsons Arbeit stellt Markt und Unternehmenshierarchie als unterschiedliche Organisationsformen gegenüber. Wettbewerb erleichtert den Wechsel zu anderen Partnern. Innerhalb eines Unternehmens können gemeinsame Entscheidungsbefugnisse Konflikte lösen, verursachen aber ebenfalls Probleme und Kosten. Eigenleistung ist deshalb nicht automatisch überlegen.
Williamson beschreibt außerdem Zwischenformen zwischen Markt und Hierarchie. Für unser Beispiel entwickeln wir daraus drei mögliche Gestaltungen, ohne eine davon vorab zum Sieger zu erklären:
| Gestaltung | Was im Beispiel zu prüfen wäre |
|---|---|
| Einzelne externe Vergabe | Sind Vorgabe, Ergebnisprüfung und Wechsel ausreichend einfach? |
| Längerfristige Kooperation | Wie lassen sich Abstimmung, Änderungen und Übergaben verlässlich organisieren? |
| Interne Konstruktion | Stehen Kompetenz und Kapazität bereit; wie aufwendig sind interne Abstimmungen? |
Die Kooperation ist hier eine selbst entwickelte Handlungsoption, keine Vertragsvorlage. Konkrete Vereinbarungen müssten fachlich und gegebenenfalls rechtlich geprüft werden. Auch intern verschwinden Rückfragen, Prioritätskonflikte oder Kontrollaufgaben nicht. Ein Vergleich sollte für alle Varianten denselben Zeitraum, denselben Leistungsumfang und dieselben Qualitätsanforderungen verwenden.
Eine begründete MBA-Analyse statt eines schnellen Bauchurteils
Als Vorbereitung auf wissenschaftlich fundierte Managementarbeit kannst Du eine Seite zum Lernfall schreiben. Trenne zunächst drei Ebenen: Was ist im Beispiel vorgegeben? Was nimmst Du zusätzlich an? Welche Informationen fehlen für eine Entscheidung?
Eine nachvollziehbare Aussage wäre: „Wenn die Vorrichtung häufig abgestimmte Änderungen erfordert und ein Wechsel erhebliches Wissen verliert, sollte die Gestaltung der Zusammenarbeit stärker berücksichtigt werden.“ Weniger überzeugend wäre: „Spezielle Aufgaben gehören immer ins Unternehmen.“ Die erste Aussage nennt Bedingungen; die zweite überspringt deren Prüfung.
Als fehlende Informationen könntest Du die Änderungsanforderungen vergangener Projekte, den Dokumentationsaufwand, verfügbare interne Kapazitäten und tatsächlich geeignete Ersatzpartner benennen. Ordne Arbeitszeiten eindeutig zu, damit derselbe Abstimmungsaufwand nicht mehrfach gezählt wird. Solange belastbare Daten fehlen, ist eine offene Informationslücke besser als eine erfundene präzise Kostenersparnis.
Passt dieser Perspektivwechsel zu Deinem MBA-Ziel?
Wer als Fachwirt, Techniker oder Meister operative Abläufe kennt, kann solche Fragen mit beruflicher Erfahrung verbinden. Ein MBA kann interessant sein, wenn Du zusätzlich organisationsübergreifende Managementfragen bearbeiten möchtest. Diese fachliche Orientierung ersetzt jedoch keine Prüfung des Hochschulzugangs.
Für den öffentlich angebotenen MBA Entrepreneurship und Global Business Strategy nennt die offizielle Programmseite der Hochschule Burgenland aktuell drei Zugangswege:
- Bachelor mit 180 ECTS, Äquivalent oder höherer akademischer Abschluss und zwei Jahre einschlägige Berufserfahrung;
- Universitätsreife und vier Jahre Berufserfahrung, davon mindestens zwei Jahre facheinschlägig;
- abgeschlossene Berufsausbildung und fünf Jahre Berufserfahrung, davon mindestens zwei Jahre facheinschlägig.
Die Lehrgangsleitung entscheidet nach Prüfung vollständiger Unterlagen. Ein Fortbildungsabschluss allein garantiert keine Aufnahme. Zulassung, Anrechnung vorhandener Kompetenzen und tatsächliche Studiendauer sind getrennte Fragen. Regulär umfasst das Programm 120 ECTS und vier Semester; mögliche Anrechnungen werden individuell geprüft und versprechen keine bestimmte Verkürzung.
Ein direkter MBA-Einstieg kann bei erfüllter Zulassungsgrundlage einen vorgeschalteten Studienabschnitt und inhaltliche Doppelungen vermeiden. Ein Bachelor zuerst kann besser passen, wenn die Zugangsgrundlage fehlt, Du ein breiteres fachliches Fundament suchst oder Dein gewünschter Berufsweg einen grundständigen Abschluss verlangt. Entscheidend sind Deine Lernziele, nicht ein pauschaler Vorrang eines Weges.
FAQ: Transaktionskosten im MBA
Sind alle Zusatzkosten Transaktionskosten?
Nein. Im Beispiel ist das Zeichnen selbst die Leistung. Abstimmung und Ergebnisprüfung betreffen deren Organisation. Eine saubere Analyse benennt die jeweilige Kostenart, statt sämtliche Ausgaben in eine Sammelkategorie zu werfen.
Beweist eine hohe Abhängigkeit, dass Outsourcing falsch ist?
Nein. Sie macht die Organisation und Absicherung der Zusammenarbeit wichtig. Ob externe oder interne Leistung besser passt, hängt auch von Kompetenzen, Kapazitäten und Alternativen ab.
Brauche ich dafür schon einen Bachelor?
Zum Verständnis des Lernbeispiels nicht. Die Aufnahme in ein MBA-Programm ist eine andere Frage und folgt dessen konkreten Voraussetzungen sowie der individuellen Hochschulentscheidung.
Fazit: Den Preis kennen und die Zusammenarbeit verstehen
Transaktionskosten im MBA erweitern den Blick von der einzelnen Leistung auf ihre Organisation. Im Konstruktionsbeispiel ist nicht allein die Zeichnung entscheidend, sondern auch, wie Änderungen, Wissen und Abstimmung zusammenwirken. Vergleiche realistische Alternativen und mache Annahmen sichtbar, bevor Du ein Urteil formulierst.
Du möchtest Deinen nächsten akademischen Schritt klären? Nutze den Kontakt zu GrandEdu Media, um Lernziel und Unterlagen zu besprechen. Verbindliche Entscheidungen zu Zulassung und Anrechnung trifft die Hochschule; ein bestimmter Abschluss- oder Karriereerfolg wird nicht zugesagt.