Ein neues Lieferantenportal klingt zunächst nach einem IT-Projekt. Für die Buchhaltung verändert es aber vielleicht den täglichen Umgang mit fehlenden Rechnungsangaben. Der Einkauf verspricht sich weniger Rückfragen, während einzelne Lieferanten einen zusätzlichen Arbeitsschritt befürchten. Wer gehört nun in die Vorbereitung, wer in die Entscheidung und wer braucht nur eine verständliche Information?
Eine Stakeholderanalyse im MBA hilft, diese Frage nachvollziehbar zu bearbeiten. Besonders Bilanzbuchhalter und kaufmännische Fachwirte bringen dafür Erfahrungen aus bereichsübergreifenden Abläufen mit. Die Herausforderung besteht darin, Beteiligung nicht allein aus Hierarchie oder persönlicher Bekanntschaft abzuleiten. Das folgende fiktive Beispiel ist eine eigene Vorbereitungsübung, keine konkrete Hochschulprüfungsaufgabe.
Erst die Entscheidung eingrenzen, dann Beteiligte einordnen
Unsere Fallorganisation überlegt, ein Lieferantenportal zunächst mit einer kleinen Gruppe zu erproben. Es geht noch nicht um einen vollständigen Systemwechsel. Die Leitfrage lautet: Unter welchen Bedingungen kann ein begrenzter Pilot beginnen? Damit werden Schnittstellen, Rückmeldungen und die spätere Auswertung wichtig; eine unternehmensweite Rolloutplanung wäre jetzt eine andere Aufgabe.
Notiere als Ausgangspunkt drei offene Punkte: Welche Angaben sollen Lieferanten übermitteln? Wie gelangen sie in die Buchhaltung? Was geschieht, wenn eine Übermittlung scheitert? Diese Fragen begrenzen den Fall. Eine Person kann für diesen Pilot erheblichen Einfluss besitzen, ohne für andere Unternehmensentscheidungen wichtig zu sein.
Zwei Achsen: Einfluss und Betroffenheit
Die Open University erläutert die Einfluss-Interessen-Matrix anhand zweier Beziehungen: Wie stark können Beteiligte den Erfolg eines Vorhabens beeinflussen, und wie stark wirkt das Vorhaben auf sie zurück? Diese zweite Perspektive hilft, „Interesse“ als Betroffenheit zu verstehen, nicht bloß als Begeisterung.
Prüfe deshalb getrennt: Kann eine Rolle Ressourcen bereitstellen, eine Schnittstelle verändern oder den Pilot praktisch ermöglichen? Und verändert der Pilot ihre Aufgaben, ihren Aufwand oder ihre Erwartungen? Eine ablehnende Haltung ist nicht automatisch geringes Interesse. Ebenso ist ein hoher Rang allein noch keine ausreichende Begründung für hohen Einfluss auf genau diesen Fall.
Vier Rollen im Lieferantenportal: eine begründete Momentaufnahme
Die folgenden Zuordnungen gelten ausschließlich unter den ausdrücklich gesetzten Annahmen unseres Beispiels. Sie sind keine allgemeinen Aussagen über Berufsgruppen.
| Rolle | Annahme zum Einfluss | Annahme zur Betroffenheit |
|---|---|---|
| Pilotsponsor | Hoch: stellt Budget bereit | Hoch: verantwortet das Pilotziel |
| IT-Schnittstellenverantwortung | Hoch: ermöglicht Datenübergabe | Zunächst gering: bestehende Schnittstelle bleibt unverändert |
| Buchhaltungsanwender | Noch offen: keine Budgetfreigabe, aber wichtiges Praxiswissen | Hoch: bearbeiten neue Vorgänge täglich |
| Unbeteiligtes Vertriebsteam | Gering: keine Pilotressourcen | Gering: Arbeitsablauf bleibt unverändert |
Schon die dritte Zeile verhindert eine vorschnelle Zuordnung: Geringe formale Macht bedeutet nicht geringen tatsächlichen Einfluss. Die Anwender kennen Ausnahmefälle, die ein Sponsor möglicherweise nicht sieht. Wie stark sie den Pilot praktisch beeinflussen, muss noch erhoben werden. Außerdem fehlen in dieser ersten Übersicht die Lieferanten selbst. Die Tabelle ist bewusst unvollständig und muss vor einer Beteiligungsentscheidung erweitert werden.
Was müsste sich ändern, damit die Einordnung kippt?
Angenommen, im Fachgespräch zeigt sich, dass die bestehende Schnittstelle doch angepasst werden muss. Für die IT entstehen Entwicklung und zusätzliche Betreuung. Ihre Betroffenheit steigt; die ursprüngliche Zuordnung trägt nicht mehr. Die Konsequenz lautet nicht einfach „mehr E-Mails“, sondern: Vor dem Pilotstart müssen Aufwand, verfügbare Ressourcen und der Umgang mit Störungen gemeinsam geklärt werden.
Diese Gegenprobe macht die Analyse prüfbar. Ergänze neben jeder Einordnung einen Satz wie: „Diese Annahme entfällt, wenn …“. Du zeigst damit, welche Information Deine Empfehlung verändern würde. Die Matrix wird zum Argumentationswerkzeug statt zum dauerhaft festgeschriebenen Etikett.
Fehlende Stimmen erkennen, bevor die Karte zur Entscheidung wird
Die Open University beschreibt Grenzen der Stakeholderidentifikation: Auswahl und Einordnung können durch die Perspektive der Analysierenden verzerrt sein. Auch eine Einfluss-Interessen-Grafik ist kein objektives Messinstrument. Eine ordentlich gezeichnete Karte beweist deshalb noch nicht, dass alle relevanten Gruppen erfasst wurden.
Für unseren Pilot wären zwei ergänzende Gespräche sinnvoll: eines mit einer Person, die Rechnungsrückfragen tatsächlich bearbeitet, und eines mit einem vorgesehenen Lieferantenvertreter. Frage nach einem konkreten Ausnahmefall und nach dem erwarteten Zusatzaufwand. Vergleiche die Antworten mit Deinen Annahmen, ohne einzelne Personen nach Sympathie oder vermeintlicher „Veränderungsbereitschaft“ zu bewerten.
Aus der Analyse einen konkreten Beteiligungsplan ableiten
Eine brauchbare Empfehlung für diesen Fall könnte so aussehen: Der Sponsor klärt vor Beginn die Erfolgskriterien und die verfügbaren Mittel. Die IT prüft die tatsächlich benötigte Datenübergabe. Buchhaltungsanwender und Lieferantenvertreter testen gemeinsam einen normalen Vorgang und einen Fehlerfall. Das zunächst nicht betroffene Vertriebsteam erhält eine knappe Information, sobald der Pilotumfang feststeht.
Die Aufgaben unterscheiden sich bewusst. Ein Test liefert anderes Wissen als eine Budgetentscheidung; eine Statusinformation ersetzt keine Rückmeldung aus dem Arbeitsalltag. Ergänze für jede Beteiligung ein erwartetes Ergebnis: beispielsweise eine beantwortete Schnittstellenfrage, einen dokumentierten Ausnahmefall oder eine Entscheidung über den Pilotumfang. Eine bloße Einladungsliste reicht dafür nicht.
Verbindlich festgelegte Beteiligungen und Befugnisse werden durch diese Lernanalyse nicht ersetzt. Als sinnvollen Überprüfungspunkt könntest Du in unserem Beispiel das Ende des ersten Pilotdurchlaufs festlegen. Die Open University betont ebenfalls, dass Stakeholderkarten und Beteiligungspläne im Verlauf eines Vorhabens überprüft werden sollten.
Die Verbindung zum MBA – und die Grenzen des Zugangs
Das veröffentlichte Curriculum des MBA Entrepreneurship und Global Business Strategy bei GrandEdu Media umfasst unter anderem Organisationsentwicklung sowie Change Management und digitale Unternehmenskultur. Die Übung kann helfen, eigene Berufspraxis aus mehreren Perspektiven zu betrachten; sie ist keine Zusage bestimmter Prüfungsinhalte.
Für dieses konkrete Programm veröffentlicht die Hochschule Burgenland drei alternative Zugangsprofile:
- Akademischer Abschluss ab Bachelor-Niveau mit 180 ECTS oder gleichwertiger beziehungsweise höherwertiger Abschluss plus zwei Jahre einschlägige Berufserfahrung.
- Universitätsreife plus vier Jahre Berufserfahrung, davon mindestens zwei fachlich einschlägig.
- Abgeschlossene Berufsausbildung plus fünf Jahre Berufserfahrung, davon mindestens zwei fachlich einschlägig.
Die Lehrgangsleitung entscheidet nach individueller Prüfung der vollständigen Unterlagen. Ein Fortbildungstitel allein ist keine automatische Zulassung. Für das 120-ECTS-Programm werden bis zu 60 ECTS Anrechnung als Möglichkeit genannt; darüber wird gesondert entschieden. Vier Semester sind die veröffentlichte Regelstudiendauer. Zulassung, Anrechnung und tatsächliche persönliche Studiendauer bleiben unterschiedliche Fragen.
Ein direkter MBA-Weg kann bei passender Zulassungsgrundlage Zeit sparen und inhaltliche Doppelungen vermeiden, wenn eine Managementvertiefung Dein Ziel ist. Ein Bachelor zuerst kann besser passen, wenn die Zugangsgrundlage fehlt, Du fachliche Breite suchst oder Dein gewünschter Berufsweg einen grundständigen Abschluss voraussetzt.
FAQ zur Stakeholderanalyse im MBA
Muss ich dafür bereits Führungskraft sein?
Für diese Lernübung nicht. Schnittstellenerfahrung aus Buchhaltung oder kaufmännischer Sachbearbeitung liefert passende Beobachtungen. Die Studienzulassung wird unabhängig davon nach den konkreten Programmkriterien geprüft.
Ist „hohes Interesse“ gleichbedeutend mit Unterstützung?
Nein. Wer erheblichen Zusatzaufwand erwartet, kann stark betroffen sein und zugleich widersprechen. Halte Betroffenheit und Haltung als unterschiedliche Beobachtungen fest.
Wie erkenne ich eine gute Einordnung?
Du kannst sie durch konkrete Fallinformationen begründen und benennen, wann sie geändert werden müsste. Eine Matrix ohne nachvollziehbare Annahmen bleibt eine Vermutung.
Fazit: Nicht möglichst viele Menschen, sondern passende Beiträge
Eine Stakeholderanalyse im MBA wird nützlich, wenn sie eine Beteiligungsentscheidung erklärt: Welche Perspektive fehlt, welche Annahme trägt und welches Ergebnis braucht der nächste Schritt? Im Lieferantenportal-Beispiel ist gerade das Wissen wenig entscheidungsmächtiger Anwender wertvoll. Informiere Dich auf der GrandEdu-Media-Programmseite über Inhalte und Zugangswege und lasse Dein Profil durch die zuständige Hochschule individuell prüfen.