Zwei Teamleitungen führen jeweils zehn Mitarbeitende. Die eine findet Zeit für Entwicklungsgespräche, die andere kommt kaum zu ihrer eigenen Arbeit. Ist das eine Frage der persönlichen Belastbarkeit? Vielleicht – aber nicht zwingend. Wer die Führungsspanne im MBA untersucht, betrachtet neben der Kopfzahl auch die Aufgaben, den Unterstützungsbedarf und die tatsächlich verfügbare Führungszeit.
Dieser Beitrag richtet sich besonders an Personalfachkaufleute und erfahrene Teamleitungen ohne klassischen Bachelorabschluss. Er zeigt an einer eigenen, fiktiven Fallstudie, wie Du aus einer scheinbar einfachen Personalzahl eine begründete Organisationsentscheidung entwickelst.
Führungsspanne: Eine Zahl mit begrenzter Aussagekraft
Gemeint ist hier die Anzahl der Mitarbeitenden, die einer Führungskraft unmittelbar zugeordnet sind. Die gesamte Belegschaft unterhalb eines Bereichs ist damit nicht gleichzusetzen. Zehn direkte Berichtslinien und hundert indirekt verantwortete Personen beschreiben unterschiedliche Führungsaufgaben.
Das Lehrbuch OpenStax: Authority—Establishing Organizational Relationships erläutert enge und weite Führungsspannen mit ihren Vor- und Nachteilen: Eine engere Spanne ermöglicht mehr individuelle Begleitung, kann aber zusätzliche Hierarchieebenen erfordern. Eine weitere Spanne kann Eigenständigkeit fördern, birgt jedoch das Risiko unzureichender Unterstützung. Daraus folgt keine universell richtige Mitarbeiterzahl.
Zehn Personen, zwei völlig verschiedene Führungssituationen
Die folgenden Teams sind erfunden. Sie dienen der akademischen Übung, nicht als Branchenbenchmark oder als Empfehlung zur Personalbemessung.
Team A: Erfahrene Mitarbeitende, wiederkehrender Ablauf
Ein Serviceteam bearbeitet ähnliche Aufträge. Die Mitarbeitenden kennen die Abläufe, können gewöhnliche Fälle selbst entscheiden und vertreten einander. Die Leitung wird vor allem bei Ausnahmen hinzugezogen. Zehn Personen bedeuten hier nicht zehn fortlaufend betreuungsbedürftige Arbeitsprozesse. Trotzdem bleiben Feedback, Entwicklung und die Bearbeitung ungewöhnlicher Situationen notwendig.
Team B: Neue Aufgabe, wechselnde Anforderungen
Ein zweites Serviceteam führt gleichzeitig eine neue Leistung ein. Vier Personen sind neu, Zuständigkeiten müssen sich erst bewähren und Kundenanfragen passen nicht immer zu den bisherigen Abläufen. Auch dieses Team zählt zehn Personen. Seine Leitung muss aber häufiger erklären, priorisieren und Entscheidungen nacharbeiten. Das Problem lässt sich nicht aus der Kopfzahl ablesen.
Als fachlicher Bezug nennt OpenStax: Degree of Centralization unter anderem Aufgabenkomplexität, räumliche Verteilung, Delegationsfähigkeit, erforderliche Rückmeldung sowie Fähigkeiten und Motivation der Mitarbeitenden. Diese Einflussgrößen helfen beim Vergleich; sie sind keine Formel, die automatisch eine optimale Spanne ausrechnet.
Ein eigenes Zeitbudget statt einer magischen Sollzahl
Für die Fallstudie nehmen wir an, dass die Leitung von Team B wöchentlich 16 Stunden für teambezogene Führungsarbeit einplanen kann. Andere Arbeitsaufgaben sind bereits außerhalb dieses Budgets berücksichtigt. Die angenommenen Zeiten sind frei gewählt:
- Zehn kurze Einzelabstimmungen zu jeweils 30 Minuten benötigen zusammen fünf Stunden.
- Ein gemeinsames Wochenmeeting einschließlich Vorbereitung benötigt zwei Stunden.
- Die Einarbeitung der vier neuen Personen benötigt zusammen vier Stunden.
- Für Ausnahmeentscheidungen und Rückmeldungen werden drei Stunden vorgesehen.
Damit sind 14 der 16 Stunden verplant. Zwei Stunden bleiben als rechnerischer Puffer. Dauert die Einarbeitung tatsächlich sechs statt vier Stunden, ist das Budget bereits vollständig ausgeschöpft. Kommt ein weiterer ungeplanter Vorgang hinzu, muss etwas anderes verschoben werden.
Das Ergebnis beweist weder Überlastung noch die Notwendigkeit einer weiteren Führungskraft. Es macht zunächst eine Annahme sichtbar: Die Organisation erwartet mehr oder weniger Unterstützungsleistung, als das gewählte Zeitbudget zulässt. Prüfe außerdem Überschneidungen – ein Gespräch darf nicht zugleich als Einzelabstimmung und Einarbeitung doppelt gezählt werden.
Welche Veränderung löst welches Problem?
Aus dem Zeitbudget ergeben sich unterschiedliche Prüfoptionen. Steigt der Aufwand nur während der Einführung, könnte zeitlich begrenzte Unterstützung passender sein als eine dauerhafte zusätzliche Hierarchieebene. Entstehen Rückfragen überwiegend durch unklare Arbeitsunterlagen, sollte zuerst deren Verständlichkeit geprüft werden. Fehlen dagegen dauerhaft Entscheidungskompetenz und Führungszeit, reicht ein weiteres Dokument möglicherweise nicht.
Auch eine Verringerung der direkten Berichtslinien ist eine Option, aber kein Selbstzweck. Nach OpenStax: Organizational Structures and Design hängt die Führungsspanne mit der Gestaltung der Hierarchie zusammen: Breitere Spannen begünstigen flachere Strukturen und verlangen mehr eigenständige Entscheidungen; engere Spannen erlauben engere Begleitung. Welche Kombination passt, hängt von der Aufgabe und den Organisationszielen ab.
Für unsere fiktive Fallstudie wäre ein überprüfbarer Vorschlag: Die Unterstützung bei der Einführung zunächst gesondert planen und nach einer vereinbarten Beobachtungsphase das Zeitbudget erneut auswerten. Das ist eine eigene Übungsentscheidung, keine wissenschaftlich validierte Standardlösung. Vergleiche dabei nicht nur eingesparte Leitungsstunden, sondern auch Wartezeiten auf Entscheidungen und die Qualität der Einarbeitung.
So wird Berufserfahrung zu einer MBA-Analyse
Wer Personalprozesse oder Teams kennt, kann viele Beobachtungen beitragen. Akademisch belastbar wird die Argumentation, wenn Du zwischen Beobachtung, Annahme und Schlussfolgerung unterscheidest. „Die Leitung ist ständig beschäftigt“ ist eine Beobachtung. „Vier Stunden Einarbeitung reichen“ ist eine Annahme. „Eine zusätzliche Leitung ist erforderlich“ wäre bereits eine Schlussfolgerung, die Alternativen und Gegenargumente braucht.
Im MBA Entrepreneurship und Global Business Strategy bei GrandEdu Media bietet das Thema Anschluss an Betriebs- und Personalorganisation. Der offizielle Programmflyer der Hochschule Burgenland führt diese Lehrveranstaltungen im Modul Unternehmensführung auf und nennt vier Semester sowie 120 ECTS. Das vorliegende Beispiel ist eine Vorbereitungsidee, keine angekündigte Prüfungsaufgabe.
Ohne Bachelor: Zugang individuell prüfen, nicht voraussetzen
Für dieses konkrete Programm veröffentlicht die Hochschule Burgenland folgende Zugangsprofile:
- Akademischer Abschluss – Bachelor mit 180 ECTS, Äquivalent oder höherer Abschluss – und zwei Jahre einschlägige Berufserfahrung.
- Universitätsreife und vier Jahre Berufserfahrung, davon mindestens zwei Jahre facheinschlägig.
- Abgeschlossene Berufsausbildung und fünf Jahre Berufserfahrung, davon mindestens zwei Jahre facheinschlägig.
Über die Aufnahme entscheidet die Lehrgangsleitung anhand der vollständigen Unterlagen. Eine Fortbildungsbezeichnung oder Führungserfahrung allein ist keine Zulassungsgarantie. Davon getrennt wird eine mögliche Anrechnung geprüft; die Hochschule nennt bis zu 60 ECTS. Ob Leistungen anerkannt werden und wie sich das auf den individuellen Studienverlauf auswirkt, ist nicht automatisch aus einer Berufstätigkeit ableitbar.
FAQ zur Führungsspanne im MBA
Gibt es eine optimale Führungsspanne von acht oder zehn Personen?
Eine solche pauschale Sollzahl lässt sich aus den hier verwendeten Quellen nicht ableiten. Begründe stattdessen, welchen Unterstützungsbedarf Deine konkrete Aufgabe erzeugt und welche Ressourcen verfügbar sind.
Muss ich bereits Personalverantwortung haben?
Für die Übung genügt ein anonymisierter oder vollständig erfundener Fall. Vertrauliche Personaldaten gehören nicht in öffentliche Beispiele. Die Zulassung richtet sich unabhängig davon nach den veröffentlichten Programmvoraussetzungen.
Direkter MBA-Einstieg oder zunächst Bachelor?
Bei erfüllter Zulassungsgrundlage kann der direkte Weg Zeit sparen, inhaltliche Doppelungen vermeiden und zur gewünschten Managementvertiefung passen. Ein Bachelor kann sinnvoller sein, wenn die Grundlage für den Zugang fehlt, Du größere fachliche Breite suchst oder ein angestrebter Berufsweg einen ersten Hochschulabschluss verlangt. Deine Lernziele zählen ebenso wie die formalen Voraussetzungen.
Fazit: Führungsarbeit prüfen, bevor Du Köpfe vergleichst
Die Führungsspanne ist ein Ausgangspunkt, kein vollständiges Belastungsmaß. Eine gute MBA-Analyse verbindet Teamgröße, tatsächliche Führungsaufgaben und offengelegte Annahmen. Erst dann lässt sich abwägen, ob Einarbeitung, Delegation, Prozesse oder die Organisationsstruktur verändert werden sollten.
Du möchtest Organisationsfragen systematisch bearbeiten und Deinen Bildungsweg einordnen? Nutze den Kontakt zu GrandEdu Media, um Curriculum, persönliche Voraussetzungen und die Unterlagen für eine individuelle Zulassungs- und Anrechnungsprüfung zu besprechen. Zulassung, Verkürzung oder eine bestimmte Karrierewirkung werden dadurch nicht zugesagt.