„Wir wollen wachsen“ klingt eindeutig, lässt aber wichtige Fragen offen: Mehr vom bisherigen Angebot verkaufen? Andere Kundengruppen erreichen? Eine neue Leistung entwickeln? Die Ansoff-Matrix im MBA hilft, diese Richtungen auseinanderzuhalten. Wer sie sorgfältig verwendet, beschreibt zunächst, was sich verändert – und entscheidet erst danach, welche Option verfolgt werden soll.
Für Meister, Technikerinnen, Fachwirte und andere Berufserfahrene ist das eine nützliche Vorbereitung auf strategische Managementfragen. Dieser Beitrag arbeitet mit einem vollständig erfundenen Fahrradservice-Unternehmen. Die Übung ist ein redaktioneller Lernvorschlag, keine Prüfungsaufgabe oder Zulassungsanforderung des verlinkten MBA-Angebots.
Die zwei Achsen: Angebot und Markt
Die Darstellung des Enterprise Incubator der Arden University unterscheidet vier Kombinationen aus bestehenden oder neuen Produkten und bestehenden oder neuen Märkten. „Produkt“ verwenden wir im folgenden Dienstleistungsfall als Oberbegriff für das angebotene Leistungspaket.
| Angebot | Bestehender Markt | Neuer Markt |
|---|---|---|
| Bestehend | Markt |
Markt |
| Neu | Produkt |
Diversifikation |
Das Raster enthält keine Rangfolge der besten Ideen. Damit die Zuordnung nachvollziehbar bleibt, benötigt jede Analyse einen ausdrücklich festgelegten Ausgangspunkt. Ein Unternehmen kann mehrere Geschäftsfelder haben; was für das eine neu ist, muss für das andere nicht neu sein.
Der Ausgangspunkt unseres Lernfalls
Die fiktive RadWerk Service GmbH wartet Firmenfahrradflotten für mittelständische Arbeitgeber in einer bestimmten Region. Ihr bisheriges Angebot umfasst Inspektion, Reparatur und vereinbarte Abholung. Das betrachtete Kundensegment sind diese Arbeitgeber, nicht sämtliche Menschen, die Fahrrad fahren. Alle folgenden Vorhaben werden mit diesem Ausgangsgeschäft verglichen.
Schreiben Sie diese Grenze über Ihr Übungsblatt: bestehendes Angebot = beschriebenes Wartungspaket; bestehender Markt = regionale mittelständische Arbeitgeber mit Firmenfahrradflotten. So wird aus „neu“ eine begründbare Aussage. Die Erfindung eines Firmennamens oder eines neuen Werbeslogans verändert diese Grenze noch nicht.
Vier Vorhaben, vier unterschiedliche Veränderungen
Marktdurchdringung: Das bisherige Geschäft ausbauen
RadWerk möchte mehr Wartungsverträge innerhalb seines bisherigen regionalen Arbeitgebersegments gewinnen. Zusätzlich soll bei vorhandenen Vertragskunden ein größerer Anteil der Firmenfahrräder betreut werden. Das Wartungspaket bleibt unverändert. Auch neue einzelne Kunden können hier dazugehören: Neu als Vertragspartner bedeutet nicht automatisch neu als Markt.
Die Begründung auf dem Übungsblatt lautet deshalb: „Wir erweitern den Absatz desselben Pakets im bereits bearbeiteten Segment.“ Als nächste betriebliche Frage notieren wir, ob Werkstatt und Abholung zusätzliche Aufträge bewältigen könnten. Die Einordnung beantwortet diese Kapazitätsfrage noch nicht.
Marktentwicklung: Dasselbe Paket in einer anderen Region
Das zweite Vorhaben bietet genau dieses Wartungspaket Arbeitgebern in einer Nachbarregion an, die RadWerk bisher nicht bedient. Wir definieren die neue Region hier ausdrücklich als Erweiterung des bisherigen geografischen Markts. Die Leistung muss für die Übung inhaltlich gleich bleiben; andernfalls würde sich zugleich die Angebotsachse verändern.
Für die Fallbearbeitung fragen wir: Gibt es dort passende Flotten, und lässt sich die Abholung organisieren? Ein schöner neuer Standortname genügt nicht. Umgekehrt ist ein zusätzlicher Betrieb am bisherigen Standort keine Marktentwicklung, wenn nur dieselbe Kundengruppe besser erreicht wird.
Produktentwicklung: Ein neues Flottenportal für bisherige Kunden
Als drittes Vorhaben entwickelt RadWerk ein separat angebotenes digitales Flottenportal. Es soll Arbeitgebern die Verwaltung ihrer Fahrräder, Zuständigkeiten und Wartungshistorien ermöglichen. Dieses neue Leistungspaket war bisher nicht Bestandteil des Angebots; adressiert werden zunächst die bestehenden regionalen Arbeitgeberkunden.
Im Lernfall ist das mehr als eine modernisierte Bestellseite. Der Kunde erhält eine zusätzliche, eigenständig nutzbare Leistung. Prüfen Sie gedanklich, welcher Bedarf damit erfüllt werden soll und welche Betreuung erforderlich wäre. Ob Kunden das Portal tatsächlich wünschen, ist eine weitere Frage und folgt nicht aus dem Etikett „Produktentwicklung“.
Diversifikation: Neue Software für eine andere Kundengruppe
Das vierte Vorhaben ist bewusst deutlich abgegrenzt: RadWerk erwägt eine neue Software zur Organisation der Zimmerreinigung für Hotels. Weder diese Leistung noch Hotelbetriebe als Kundensegment gehören zum Ausgangsgeschäft. In unserem Fall verändern sich also beide Achsen.
Die Idee ist keine Empfehlung für Fahrradwerkstätten. Sie macht vielmehr sichtbar, wie viel offenbleibt: Verständnis der Hotelabläufe, Produktentwicklung, Vertrieb und laufende Unterstützung. Auch wenn das Unternehmen mit dem Flottenportal Softwarekompetenz aufbauen möchte, wäre damit die Eignung für diese andere Aufgabe nicht bewiesen.
Der häufige Grenzfall: Ist „digital“ schon ein neuer Markt?
RadWerk ersetzt telefonische Terminbuchungen durch eine Website. Das gleiche Wartungspaket wird denselben Arbeitgeberkunden in derselben Region angeboten. Unter unseren Fallannahmen ist das zunächst eine Veränderung des Vertriebs- beziehungsweise Buchungswegs, kein Nachweis eines neuen Markts. Erst wenn tatsächlich ein anders abgegrenzter Markt erschlossen wird, muss die Marktzuordnung neu geprüft werden.
Bei einem eigenen Unternehmensbeispiel können Abgrenzungen strittig sein. Benennen Sie dann die Perspektive, statt eine scheinbar objektive Antwort zu erzwingen. Der Forschungsbeitrag „The Ansoff Matrix revisited“ im Hochschulrepositorium der University of Northampton diskutiert die begriffliche Trennung von Produktnutzung und Markt in einer erweiterten Matrix. Das unterstreicht, warum klar verwendete Begriffe wichtig sind; für unsere Einstiegsübung bleiben wir beim Vier-Felder-Raster.
Was Sie im MBA daran üben können
Decken Sie zunächst die Überschriften der vier Vorhaben ab. Notieren Sie zu jedem, welches Angebot und welcher Markt betroffen sind. Begründen Sie anschließend die Zuordnung in einem Satz. Vertauschen Sie dann nur eine Fallangabe: Würde das Flottenportal an bisher nicht bediente öffentliche Verwaltungen verkauft, müsste die Marktachse neu beurteilt werden.
Damit trainieren Sie die saubere Verwendung eines Modells. Eine vollständige Investitionsentscheidung entsteht daraus nicht. Für einen realen Betrieb wären unter anderem Nachfrage, Kosten, Fähigkeiten und Alternativen gesondert zu untersuchen. Nutzen Sie für eigene Übungen nur freigegebene oder ausreichend anonymisierte Unternehmensangaben.
Der MBA Entrepreneurship und Global Business Strategy bei GrandEdu Media bietet einen passenden thematischen Bezug: Das offizielle Curriculum der Hochschule Burgenland nennt strategisches Management im globalen Kontext und Wachstumsmanagement. Daraus leiten wir keine bestimmte Ansoff-Prüfungsfrage ab.
Studienvorbereitung und Zugang getrennt planen
Für Interessierte ohne Bachelor nennt die aktuelle Hochschulseite alternativ Universitätsreife und vier Jahre Berufserfahrung, davon mindestens zwei facheinschlägig, oder abgeschlossene Berufsausbildung und fünf Jahre Berufserfahrung, davon mindestens zwei facheinschlägig. Die Lehrgangsleitung prüft die vollständigen Unterlagen und entscheidet über die Aufnahme. Ein Fortbildungstitel allein ist keine Zulassungsgarantie.
Zulassung beantwortet die Zugangsfrage, Anrechnung die mögliche Berücksichtigung von Vorleistungen; die tatsächliche Studiendauer ist nochmals gesondert zu planen. Keine dieser Fragen wird durch eine gelungene Modellübung entschieden. Ein direkter MBA kann bei passenden Voraussetzungen und Managementzielen Zeit sparen oder Doppelungen vermeiden. Ein Bachelor zuerst kann bei fehlender Zugangsgrundlage, gewünschter fachlicher Breite oder einem Berufsweg mit Bedarf an einem ersten Hochschulabschluss passender sein.
FAQ zur Ansoff-Matrix im MBA
Ist jeder neue Kunde ein neuer Markt?
Nein. Im RadWerk-Fall zählen zusätzliche Arbeitgeber aus dem bisherigen regionalen Segment zum bestehenden Markt. Entscheidend ist die ausdrücklich gewählte Marktgrenze.
Ist Diversifikation immer die beste Wachstumsoption?
Das Raster begründet keine solche Rangfolge. Die Eignung eines Vorhabens muss anhand der konkreten Ausgangslage untersucht werden.
Reicht die Matrix als Nachweis meiner MBA-Eignung?
Nein. Sie ist eine fachliche Vorbereitungshilfe. Programmspezifische Zugangsvoraussetzungen und die individuelle Hochschulentscheidung bleiben maßgeblich.
Fazit: Erst die Veränderung benennen
Die Ansoff-Matrix im MBA wird nützlich, wenn „neu“ und „bestehend“ einen klaren Bezugspunkt haben. Unser RadWerk-Fall zeigt vier Richtungen, ohne aus der Zuordnung ein Erfolgsversprechen zu machen. Prüfen Sie die aktuellen MBA-Programmdetails und klären Sie Ihren persönlichen Studienweg sowie mögliche Anrechnungen individuell.
Quellen und Angebotsinformationen geprüft am 6. Oktober 2026. RadWerk und alle beschriebenen Vorhaben sind vollständig fiktiv.