Ein Unternehmen soll seine bestehenden Leistungen zuverlässig erbringen und zugleich Angebote entwickeln, deren Nutzen noch nicht feststeht. Im Arbeitsalltag landen beide Erwartungen häufig bei denselben Menschen: Termine einhalten, Abläufe verbessern und bitte auch innovativ sein. Was zunächst nach einer Frage des Zeitmanagements klingt, ist oft eine Frage der Organisation.
Ambidextrie im MBA bedeutet, diese Spannung bewusst zu untersuchen. Berufserfahrene Techniker, Fachwirte oder Betriebswirte kennen viele ihrer Erscheinungsformen bereits. Der nächste Lernschritt besteht darin, nicht nur mehr Einsatz zu verlangen, sondern unterschiedliche Arbeitslogiken, Ziele und Führungsentscheidungen auseinanderzuhalten. Ein erfundener Servicebetrieb macht das anschaulich.
Zwei Arbeitsweisen, die nicht dasselbe leisten
Die Forschung verwendet dafür zwei Begriffe: Exploitation bezeichnet das Nutzen und Verbessern vorhandener Fähigkeiten. Im Mittelpunkt stehen etwa Effizienz, verlässliche Qualität und kontrollierbare Abläufe. Exploration bezeichnet die Suche nach neuen Möglichkeiten, bei der Ergebnisse zunächst unsicher sind. Organisationale Ambidextrie meint die Fähigkeit, beide Anforderungen zugleich zu bearbeiten.
Diese Unterscheidung beschreiben O’Reilly und Tushman in ihrem HBS-Arbeitspapier zur Ambidextrie als dynamischer Fähigkeit. Die Begriffe sind keine Bewertung von Menschen: Wer Bestehendes verbessert, ist nicht weniger wertvoll als jemand, der Neues untersucht. Unterschiedlich sind die Aufgaben und die Bedingungen, unter denen Fortschritt sinnvoll beurteilt werden kann.
Der Praxisfall: Ein Servicebetrieb mit zwei Aufträgen
Alle folgenden Personen, Zahlen und Entscheidungen sind frei erfunden. Ein technischer Servicebetrieb betreut gewerbliche Kunden. Sein etabliertes Geschäft besteht aus einzelnen Wartungsaufträgen. Daneben möchte er prüfen, ob Kunden eine monatliche Betreuungspauschale mit regelmäßiger Zustandsauswertung wünschen. Das ist noch kein fertiges Angebot, sondern eine offene Geschäftsidee.
Im bestehenden Geschäft zählt verlässliche Durchführung
Die Servicegruppe kennt den Ablauf: Auftrag aufnehmen, Einsatz planen, Leistung dokumentieren und abrechnen. Sie untersucht beispielsweise, weshalb Berichte wiederholt zur Nachbearbeitung zurückkommen. Ein klareres Übergabeformat könnte hier helfen. Die entscheidende Frage lautet: Wird eine bereits bekannte Leistung mit weniger Reibungsverlusten zuverlässig erbracht?
Dass das neue Übergabeformat digital ist, macht diese Arbeit nicht automatisch zur Exploration. Im Lernfall bleibt das Leistungsversprechen gleich. Verbessert wird ein bekannter Prozess. Für diese Aufgabe kann die Gruppe Nachbearbeitungen oder termingerechte Abschlüsse beobachten, ohne damit die neue Geschäftsidee zu bewerten.
Bei der neuen Geschäftsidee zählt zunächst Erkenntnis
Eine kleine Entwicklungsgruppe untersucht dagegen, was Kunden unter einer Betreuungspauschale verstehen. Wollen sie häufigere Auswertungen, eine andere Abstimmung oder lediglich eine leichter planbare Rechnung? Solange diese Fragen offen sind, wäre „noch kein zusätzlicher Umsatz“ als einziges Urteil zu grob.
Die Gruppe hält deshalb fest, welche Annahme sie untersucht, was sie erfahren hat und welche Aussage weiterhin unklar bleibt. Auch eine unbequeme Erkenntnis kann nützlich sein: Vielleicht wünschen Kunden regelmäßige Betreuung, aber nicht in der bisher gedachten Form. Das ist kein Beweis für ein tragfähiges Geschäftsmodell; es verhindert zunächst nur, dass eine ungeprüfte Vorstellung als feststehender Bedarf behandelt wird.
Der Konflikt wird in der gemeinsamen Planung sichtbar
Die erfahrene Fachperson Lea soll beiden Gruppen helfen. Im Beispiel stehen zehn planbare Arbeitsblöcke zur Verfügung. Die Servicegruppe reserviert acht, die Entwicklungsgruppe vier. Jede Planung wirkt für sich plausibel. Zusammen werden zwölf Blöcke benötigt.
Ein Appell an Leas Motivation löst diese Rechnung nicht. Die Leitung muss entscheiden, welche Aufgaben verschoben, anders verteilt oder im Umfang verändert werden. Eine Aufteilung von sieben und drei Blöcken würde rechnerisch passen, wäre aber noch keine fachlich begründete Lösung: Welche Verpflichtung kann die Servicegruppe dann nicht wie bisher erfüllen? Welche offene Frage kann die Entwicklungsgruppe tatsächlich bearbeiten? Genau diese Folgen gehören in die Entscheidung.
Trennung braucht eine bewusst gestaltete Verbindung
O’Reilly und Tushman untersuchen in „Organizational Ambidexterity in Action“ unterschiedliche organisatorische Ansätze. Ihre Überlegungen betonen, dass getrennte Strukturen allein nicht genügen: Ein gemeinsamer strategischer Zweck, verantwortliche Führung und gezielte Verbindungen zwischen den Arbeitsbereichen sind ebenfalls wichtig. Die Veröffentlichung ist eine Forschungsgrundlage, keine Erfolgsgarantie für eine bestimmte Organisationsform.
Für unseren Lernfall könnte das heißen: Beide Gruppen erhalten eigene Berichtsfragen und klar vereinbarte Zeitressourcen. Die Geschäftsleitung entscheidet über Überschneidungen. Erkenntnisse über Kunden werden an einer festgelegten Schnittstelle ausgetauscht. Nicht jede Abstimmung muss gemeinsam stattfinden; aber ein Ressourcenkonflikt darf auch nicht zwischen zwei getrennten Kalendern verschwinden.
Ein kleiner Betrieb braucht dafür nicht zwangsläufig zwei neue Abteilungen. Als eigene Gestaltungsidee lassen sich zunächst Rollen, Arbeitsblöcke und Entscheidungszuständigkeiten unterscheiden. Ob eine solche Lösung genügt, muss am konkreten Problem geprüft werden. „Wir sind zu klein für Ambidextrie“ wäre ebenso vorschnell wie „Wir müssen sofort eine Innovationsabteilung gründen“.
So wird Berufserfahrung zu einer MBA-Lernaufgabe
Eine hilfreiche Übung ist ein kurzes Entscheidungsblatt zum Servicebetrieb. Schreiben Sie zuerst auf, welche Tätigkeiten vorhandene Fähigkeiten verbessern und welche neue Möglichkeiten untersuchen. Begründen Sie dann, warum beide Gruppen nicht ausschließlich an derselben Kennzahl gemessen werden sollten. Benennen Sie schließlich den Kapazitätskonflikt und eine Stelle, an der die Leitung ihn entscheiden muss.
Wichtig ist die Trennung von Beobachtung und Interpretation. „Zwölf Blöcke sind eingeplant, zehn stehen zur Verfügung“ beschreibt den Konflikt. „Lea arbeitet zu langsam“ wäre eine zusätzliche Behauptung, die aus diesen Angaben nicht folgt. Eine gute Analyse zeigt auch, welche Information für eine Entscheidung noch fehlt.
Das öffentlich angebotene Programm MBA Entrepreneurship und Global Business Strategy bei GrandEdu Media umfasst betriebswirtschaftliche und strategische Themen. Im offiziellen Programmflyer der Hochschule Burgenland, Stand Januar 2026 sind unter anderem betriebliche Zielsysteme und Organisationsentwicklung aufgeführt. Der hier erläuterte Ambidextrie-Fall ist eine eigenständige Vorbereitungsidee, keine Zusage zu einer bestimmten Lehrveranstaltungsübung oder Prüfungsaufgabe.
MBA ohne Bachelor: Den Zugang separat prüfen
Das Interesse an einer Managementfrage ersetzt keine Zulassungsprüfung. Die aktuellen offiziellen Voraussetzungen dieses MBA-Programms nennen drei alternative Wege: einen Bachelor mit mindestens 180 ECTS beziehungsweise einen gleichwertigen oder höheren Abschluss plus zwei Jahre einschlägige Berufserfahrung; Universitätsreife plus vier Jahre Berufserfahrung, davon mindestens zwei facheinschlägig; oder eine abgeschlossene Berufsausbildung plus fünf Jahre Berufserfahrung, davon mindestens zwei facheinschlägig.
Die vollständigen Unterlagen werden individuell geprüft; die Lehrgangsleitung entscheidet über die Zulassung. Zulassung, Anrechnung und Studiendauer sind verschiedene Fragen. Der reguläre Umfang beträgt 120 ECTS bei vier Semestern. Eine mögliche Anrechnung oder abweichende Dauer ist gesondert zu klären und folgt nicht automatisch aus einem Fortbildungsabschluss.
Ein direkter MBA-Einstieg kann bei erfüllten Voraussetzungen zeitlich und inhaltlich zur gewünschten Managementorientierung passen. Ein Bachelor zuerst kann dagegen sinnvoller sein, wenn die Zulassungsgrundlage fehlt, breitere fachliche Grundlagen gewünscht werden oder ein bestimmter Berufsweg diesen Abschluss voraussetzt. Die passende Reihenfolge hängt vom individuellen Ziel ab.
FAQ zur Ambidextrie im MBA
Ist Ambidextrie einfach persönliches Multitasking?
Hier geht es um die Organisation unterschiedlicher Aufgaben. Im Beispiel soll Lea nicht gleichzeitig alles leisten. Zuständigkeiten und Kapazitäten müssen gemeinsam geklärt werden.
Muss das Budget genau zur Hälfte aufgeteilt werden?
Aus dem Lernfall ergibt sich keine feste Quote. Die Aufteilung benötigt eine Begründung anhand der bestehenden Verpflichtungen, offenen Fragen und verfügbaren Ressourcen.
Ist jede neue Software schon Exploration?
Nein. Entscheidend ist im Beispiel, ob ein bekannter Ablauf verbessert oder eine neue Geschäftsmöglichkeit untersucht wird. Das technische Werkzeug allein beantwortet diese Frage nicht.
Fazit: Unterschiedliche Aufgaben gemeinsam führen
Ambidextrie hilft, einen scheinbaren Widerspruch präziser zu beschreiben: Bestehendes braucht Verlässlichkeit, Neues braucht Erkenntnisarbeit. Der MBA-Lerngewinn liegt darin, beide Arbeitsweisen zu unterscheiden und ihre Verbindung begründet zu gestalten. Ein Organigramm oder eine einzige Kennzahl nimmt der Leitung diese Entscheidung nicht ab.
Wenn Sie Ihre berufliche Erfahrung mit einem Managementstudium verbinden möchten, können Sie über den Kontakt zu GrandEdu Media das Angebot und die für eine individuelle Prüfung benötigten Unterlagen besprechen. Eine Zulassungs-, Anrechnungs- oder Karrieregarantie ist damit nicht verbunden.
Quellen- und Angebotsprüfung: 10. Oktober 2026. Der Praxisfall ist erfunden und dient ausschließlich dem Lernen.